記者陳紅霞 王雪 武漢報道

2020年6月30日，中央深改委審議通過《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》，正式拉開了國企改革的三年行動大幕。廣濟藥業（000952）作為湖北省直屬、唯一的國有控股醫藥上市公司，在這場改革中扮演著重要的角色。

廣濟藥業于1969年在湖北省武穴市成立，1999年在深交所上市，2014年被湖北省長江產業投資集團有限公司正式接盤控股權，主營維生素B2（又稱為“核黃素”）原料產品的研發、生產和銷售等業務，并做到了湖北省支柱產業細分領域隱形冠軍，以及全球維生素B2主要供應商。

【資料圖】

但廣濟藥業2021年開啟改革行動之前面臨著與眾多國有企業類似的困境，例如，囿于“小富即安”的現狀，發展緩慢；企業產品單一，抗市場風險能力弱；人才梯度與厚度不夠，無法支撐公司的突破性發展等。

2021年4月，阮澍擔任廣濟藥業董事長，開啟了公司“再創業”的征程。6月5日，阮澍接受記者專訪時指出，過去兩年，公司抱著篳路藍縷，以啟山林的態度布局發展藍圖。在管理方面，公司從組織架構、治理結構、人才選聘、中長期激勵等各方面著手改革激發活力；在業務層面，公司進行科技創新與產融結合“兩條腿”走路，實施“內生式拓展、平臺化發展、強鏈補鏈并購”發展戰略，堅持“原料藥+制劑+大健康”的縱向產業鏈發展思路。

阮澍將改革前的廣濟藥業比做“蹲久了的人”，腿腳是麻的，血脈不貫通，站起來行走是困難的。當前，廣濟藥業正從生產制造型向創新引領型企業戰略轉型。2020年4月，該公司完成了首次非公開發行，2021年引入國藥控股湖北公司加強銷售端，2022年市場化引入研發團隊在光谷設立研發機構補強研發端，2022年實施了核心團隊限制性股票股權激勵，2023年聚焦生物發酵技術，收購山東百盛項目資產，完成了上市以來首次資產并購，2023構建“研-產-銷”一體化，推進科技成果轉化。“只有站起來，讓血脈暢通，才有跑起來的可能。”阮澍告訴記者。

激發活力

改革的核心是激發活力。近年來，國有企業為了更好適應市場經濟發展，采取系列措施優化企業運營和管理，攻堅突破重點問題，穩住基本面，布局新業務，以激發企業活力、提高經營效率為中心，讓充滿生機的現代新國企加速涌現。

阮澍認為，這也是一場供給側結構性改革，即保持優勢供給，淘汰競爭力不足的供給、提供新供給，而合理的體制機制是前提。因此，廣濟藥業優化了黨委會的前置清單，理清黨委、董事會、經理層等各治理主體的權責邊界。“各單位各司其職，在位不越位，形成發展合力。”

人才則是支撐企業發展的根本，阮澍鼓勵員工要“爭當有為者”，即“想做事、能做事、做成事、不出事、好共事，想做事是態度，能做事是能力，做成事是結果，不出事是底線，好共事是團結。讓有為者有位，優秀者優先。”他告訴記者，為此公司采取了多種措施。

首先，選聘管理者由“相馬”改為“賽馬”，刺激內部的創新活力和積極性。近兩年，廣濟藥業進行崗位競聘上崗，先全部免職，再依據各自能力重新競聘。

“如果員工能勝任此項工作，先講明自身的工作目標，既要有量化指標，又要有軟性要求，比如在多長時間完成幾件重要的事情，既有新事，也有難事，目標值能做到多少，我們會進行綜合評判。”阮澍表示。

同時，廣濟藥業改變以往“論資排輩”的狀況，給年輕人機會。阮澍介紹，“競聘的意義是誰有能力誰上，卸掉以往年輕人在工作中頭頂的天花板。例如公司下屬研究院的負責人是競聘上崗，另外兩個副總經理也是競聘上崗。”

僅競聘上崗還不夠，廣濟藥業還采用了引才、育才、用才、留才等系列市場化人才選聘措施。例如在引才方面，廣濟藥業成建制從一線城市引進高端人才；在育才方面，啟動“內訓師制度”，組織員工課堂，加強培訓，在工作中學習，在學習中改善工作；在用才方面，給人才機會和舞臺，壓擔子，配團隊；在留才方面，造氛圍，出政策，給激勵。

值得注意的是，中國上市公司協會會長宋志平曾公開表示，國企改革難以推進的根源在于沒有改變利益分配機制，只有讓大家看到了顯而易見的好處，才能真正有動力提高企業利益，資本最重要的是人力資本，其價值、效用、貢獻遠大于固定資本。

為了真正激活體制機制活力，阮澍告訴記者，廣濟藥業采取“高標準、嚴考核、強激勵”的契約化考核措施，先把工作標準定下來，再把考核量化，然后根據工作情況兌現薪酬和績效。

當前廣濟藥業進行差異化薪酬分配，根據崗位不同分為年薪、崗位工資、協議工資、計件工資等。“例如在研究院，除了年度考核，平時有季度考核和月度小結，完成階段性目標就會有獎勵。”阮澍介紹，“公司還設置了‘雙通道模式’，將管理型人才與技術型人才的晉升通道分開設置，讓員工各盡所能，無論擅長經營管理還是善于科技研發，都有空間和機會。”

此外，2021至2022年廣濟藥業通過了限制性股票股權激勵計劃，激勵對象不超過122人，包括公司任職的董事、高級管理人員、中層干部及核心技術/業務人員等，以此將公司發展目標與經營管理團隊深度綁定。

公開資料顯示，該激勵計劃擬授予激勵對象的限制性股票數量為1040萬股，約占公司股本總額的3%。其中，首次授予限制性股票883.80萬股，約占公司股本總額的2.55%，授予價格為3.52元/股。

阮澍還指出，公司也在考慮采取揭榜掛帥、項目跟投等方式對員工進行中長期激勵。“揭榜掛帥是指對于勇于擔當急難險重工作的揭榜者，完成了給予重獎。項目跟投是公司做研發，研發團隊可以投資，研發團隊與項目利益綁定，這樣項目成功的可能性將大大提高，研發團隊也能獲得超額利潤分紅。”

尋找增量

國有企業在推進改革的過程中，屢屢出現“穩健有余、創新不足”的困局。廣濟藥業為改變這一局面，加大創新力度尋找增量，完善頂層業務戰略布局，目標讓企業可持續發展，繼而加速度跑起來。

阮澍告訴記者，廣濟藥業將加快打造“聚集生物發酵科技創新要素”的產業化平臺，橫向擴增醫藥原料藥及制劑、高附加值營養添加劑、生物基材料三大領域的產品管線，縱向按照“原料藥+制劑+大健康”戰略延伸下游產業鏈，形成縱橫交錯的立體產品格局。

發展的關鍵是科技創新。廣濟藥業正從生產制造型向創新引領型戰略轉型，一是在武漢光谷設立兩家研究院，兼顧生物發酵和化學合成兩條工藝路線；二是20多個項目在研，其中高流動性VB2被列為2023年省高質量發展專項，阿韋巴坦鈉被列為省科技廳2023年重點研發項目，利奈唑胺原料藥和制劑拿到藥證；三是專利成果收獲頗豐，2021年以來已完成46個專利申報并受理，34項專利已獲批，累計獲得專利117個；四是努力打造創新平臺，希望成為科學家的經紀人和助推器，企業家的發動機和加速器。

“廣濟藥業打造的創新平臺將助力科技成果轉化，當科研成果轉化為可以量產的產品后，廣濟藥業就可以接力生產，然后再嫁接廣濟藥業的合作伙伴，也是國內最大的醫藥流通公司國藥控股進行銷售”，阮澍指出，這就是公司的“研-產-銷”一體化模式，即研發項目有平臺、形成成果可轉化、轉化產品可量產、量產產品有渠道、資本運作能放大，各方利益共享，合作共贏，并形成“以機制吸引人才、以人才吸引項目、以項目吸引投資、以投資帶動產業”的良性循環。

此外，對于公司未來的發展方向，阮澍進一步指出，“生物發酵技術與合成生物學是廣濟藥業未來業務發力的重點領域，公司正打造生物發酵產業化基地和化學合成產業化基地。”

一直以來，生物發酵技術是廣濟藥業的特色和優勢，阮澍認為公司要繼續挖掘潛力，增強優勢。“合成生物學是生物發酵的底層核心技術，生物發酵是合成生物學規模化生產的關鍵環節。合成生物學技術開啟了微生物發酵領域的可定量、可計算、可預測及工程化的新時代，在醫藥、環境、能源和材料等領域已展現出廣闊的應用前景。精準化、智能化控制技術的應用為生物發酵工程拓展了新空間。”

但僅依靠自身的力量不足以快速成規模發展，廣濟藥業開始向外尋求合作，并利用好上市公司資本運作工具。2023年4月，廣濟藥業收購山東百盛項目資產。據悉，百盛生物主要產品包括玉米淀粉系列、葡萄糖酸系列、乳酸及乳酸鹽系列和異VC鈉等多個品種。“該項目與廣濟藥業同屬生物發酵工藝，便于戰略協同，豐富產品品類，向生物醫藥延伸，并獲得生物可降解材料新賽道，能夠做大規模，平滑產品周期帶來的公司盈利能力和現金流的波動，助力廣濟打造具有世界影響力的生物發酵龍頭企業。”阮澍表示。

阮澍進一步指出，并購好企業是強鏈補鏈的重要措施，但并購既是機會，又是挑戰。注冊制實施后，優質標的獨立上市更容易，而不愿被并購。所以，并購標的是價值與風險并存，如何挖掘價值并規避風險，非常考驗企業的能力。

值得注意的是，生物醫藥是人才密集型、資金密集型、技術密集型產業，同時還需要時間，“與時間賽跑”將成為常態。業內數據顯示，通常情況下一款創新藥從最初的實驗室研究到最終擺放到藥柜銷售平均花費12年，需投入66.145億元人民幣、7000874個小時、6587個實驗、423個研究者。“當然仿制藥要更快些。”阮澍表示，“但科技創新是立身之本，也是發展之要，唯有創新才有未來。科技創新和布局新業務需要努力和時間，希望三年或者五年能有好的收獲。”

國有企業在改革的過程中，如何在保障企業穩定性和向上尋求增量中尋找突破是重要命題。阮澍則認為，對于企業而言，不發展才是企業最大的問題，其他問題可以在發展中解決。“作為領導者更要有所為，承擔起階段性歷史使命。首先要做好企業發展的戰略布局，其次要相信所走的道路對企業有利，能為企業的高質量發展奠定大局，再是堅定地走下去。”

（實習生王嘉祺對此稿亦有幫助）